Unternehmen übernehmen: Wie ich Nachfolger:innen begleite

Viele sprechen über Verträge, Steuern und Bewertungen. Das sind wichtige Themen, und es ist gut, wenn kluge Fachleute dafür tragfähige Lösungen finden.

Doch in der Unternehmensnachfolge entscheidet etwas ganz anderes über Erfolg oder Scheitern: die Unternehmerpersönlichkeit der Nachfolgerin oder des Nachfolgers. Genau an diesem Punkt arbeite ich, Lioba Heinzler, DGSv-zertifizierte Supervisorin und Unternehmenscoach. Inzwischen sind es über 20 Jahre mit Menschen, die ein Unternehmen übernehmen, und mehr als 200 Nachfolgesituationen, familienintern, firmenintern und extern.

Und die Anfragen sind so unterschiedlich wie die Menschen: Da ist die Tochter, die langsam einsteigt und sich zwischen Mutter-Tochter-Beziehung und Kollegialität verstrickt. Da ist der Sohn, dessen Vater nach kurzer Krankheit verstorben ist und der plötzlich ein Team durch die Unruhe führen muss. Da sind zwei ehemalige Mitarbeiter, die die Firma übernommen haben und nun zwischen Fachexpertise und Leitung stehen. Und da ist der Junior, mit dem ich in mehreren Sitzungen kläre, ob dieser Weg wirklich seiner ist. So verschieden die Konstellationen – familienintern, firmenintern oder extern –, so klar ist die gemeinsame Frage: Was will ich als Übernehmer:in wirklich? Dieser Artikel nimmt Dich mit hinein in das, worüber selten gesprochen wird.

Inhaltsverzeichnis

1. Unternehmensnachfolge: Der unsichtbare Erfolgsfaktor ist die Persönlichkeit
2. Unternehmen übernehmen: ein Veränderungsprozess, kein Stichtag
3. Interne Nachfolge: Wenn ehemalige Kollegen plötzlich Mitarbeiter sind
4. Selbstführung in der Unternehmensnachfolge: die drei großen Jas
5. Wie ich mit Nachfolgerinnen und Nachfolgern arbeite

Das Wichtigste in Kürze

In der Unternehmensnachfolge entscheidet nicht der Vertrag, sondern die Unternehmerpersönlichkeit. Die wichtigen Faktoren liegen unter der Oberfläche – Mindset, Werte, Selbstführung – wie beim Eisberg. Nachfolge ist ein persönlicher Veränderungsprozess über Jahre, kein Stichtag, und der Change wird fast immer unterschätzt.

• Persönlichkeit vor Vertrag: Du übernimmst eine Maßanfertigung, zugeschnitten auf einen anderen Menschen – samt blinder Flecken.
• Nachfolger:in werden ≠ Unternehmer:in sein: Die eigentliche Aufgabe ist das Unternehmersein, nicht der Rückzug in die Fachlichkeit.
• Führung neu denken: Ehemalige Kollegen werden Mitarbeiter, zwei Generationen prallen aufeinander, das Team braucht Klarheit.
• Die drei großen Jas: Unternehmens-, Mitarbeiter- und vor allem Selbstführung – letztere wird am häufigsten übersehen.
• Je nach Konstellation verschieden: Ob familieninterne, interne oder externe Nachfolge – die Kernfrage bleibt: Was will ich als Übernehmer:in wirklich?

Unternehmensnachfolge: Der unsichtbare Erfolgsfaktor ist die Persönlichkeit

Mit der Unternehmerpersönlichkeit ist es wie mit einem Eisberg. Nur ein Bruchteil ist sichtbar. Der größte, wesentliche Teil liegt unter der Oberfläche. Und genau dieser verborgene Teil entscheidet, ob das Abenteuer Nachfolge auch in der nächsten Generation gelingt. Unter der Wasserlinie liegen die Themen, über die selten gesprochen wird: Dein Warum. Deine Werte. Deine tief verwurzelten Vorstellungen von Leben und Arbeit. Das, was Du für so selbstverständlich hältst, dass Du es kaum wahrnimmst – so wie den Sauerstoff um Dich herum, den Du erst bemerkst, wenn er fehlt. An genau diesem verborgenen Teil setzt meine Arbeit an.

Nachfolgen ist wie Gründen – nur ganz anders. Beim Gründen hast Du viel Freiheit, alles von Anfang an nach Deiner Vorstellung zu gestalten. Dafür musst Du lange investieren, bis ein System steht, das verlässlich Umsatz macht. Beim Übernehmen ist es umgekehrt: Du übernimmst ein funktionierendes System – ein Team, Kunden, Technik, Strukturen. Das ist der große Vorteil. Und genau darin liegt die Herausforderung.

Denn dieses Unternehmen ist eine Maßanfertigung. Zugeschnitten auf den Menschen, der es bisher geführt hat – bewusst und unbewusst. Ich nutze dafür gern das Bild des Spiegels: In der Firma spiegeln sich die Licht- und Schattenseiten der bisherigen Inhaberin, des bisherigen Inhabers. Und diese übernimmst Du mit. Es dauert eine ganze Weile, bis sich Deine eigenen Licht- und Schattenseiten darin zeigen. Mit Abstand ist vieles leicht zu sehen: Hier könnte man optimieren, da etwas anders machen. Doch auch Du hast blinde Flecken, die sich früher oder später im Unternehmen widerspiegeln. Das ist normal und menschlich.

Unternehmen übernehmen: ein Veränderungsprozess, kein Stichtag

Was mir immer wieder begegnet: Wie groß der Veränderungsprozess wirklich ist, wird unterschätzt. Oft ist es nicht nur Veränderung, sondern Transformation. Nachfolge kann eine Erschütterung sein, ein Beben, bei dem das Unterste nach oben kommt und das Oberste unten landet. Die Vorstellung „Ich übernehme ja ein funktionierendes Unternehmen, das Team weiß, was zu tun ist" stimmt – und trägt trotzdem nur bis zu einem Punkt. Denn je kleiner die Einheit, desto nachhaltiger wirkt die Persönlichkeit der Unternehmerin, des Unternehmers.

Nachfolger:in werden ist das eine. Unternehmer:in sein, das andere. Gerade in Familiennachfolgen ist das Nachfolger-Werden oft gar nicht so schwer. Man wächst hinein, gehört dazu, übernimmt. Knifflig wird das Unternehmer-Sein – die volle Verantwortung zu tragen. Am Anfang steht der Elan des Neustarts, dazu ein leises Grummeln im Bauch: Werde ich den Anforderungen gerecht? Und dann kommt die ernüchternde Realität, die alle Unternehmer:innen irgendwann trifft: Vieles dauert länger als gedacht, der Markt hat sich verändert, ein wichtiger Lieferant fällt weg. Das ist wie mit der Freude auf ein Kind – die Vorstellungen sind groß, und der Alltag sieht dann ganz anders aus. Das ist völlig normal. Was Dich durch diese Phase trägt, ist am Ende ein kleines Schräubchen mit großer Wirkung: Deine Persönlichkeit. Deine Werte. Deine Haltung.

Und da lauert die Falle der Fachlichkeit. Wenn es unternehmerisch knifflig wird, ziehen wir uns auf das zurück, was wir schon gut können – auf das, was wir studiert haben, worin wir jahrelange Erfahrung mitbringen. Fachexpertise ist wichtig, je nach Branche unterschiedlich stark. Aber sie ist nur ein Teil. Große Arztpraxen und Tageskliniken werden heute meist nicht mehr von Ärzt:innen geführt, sondern von Menschen, die gelernt haben, große Einheiten zu leiten. Wer sich allein auf die Fachlichkeit reduziert und der beste Mitarbeiter im ganzen Unternehmen sein will, verliert die eigentlichen Fragen aus dem Blick: Wie sind wir positioniert? Wohin bewegt sich der Markt? Wohin entwickeln wir uns?

Interne Nachfolge: Wenn ehemalige Kollegen plötzlich Mitarbeiter sind

Ein Thema, das immer wieder auf meinem Tisch landet: Menschen, die als exzellente Fachkräfte im Unternehmen waren – und nun die Leitung übernehmen. Fachwissen ist das eine, Unternehmensleitung das andere. Besonders heikel ist die Klärung der eigenen Rolle gegenüber den ehemaligen Kolleg:innen. Und gegenüber langjährigen Mitarbeitenden, die Dich vielleicht noch als Kind kennen. Wenn Führung ausgetauscht wird, heißt das immer auch: Das Team muss sich neu positionieren. Und das bringt Konflikte mit sich.

Dazu prallen zwei Generationen aufeinander. Die abgebende Generation ist eher analog, lokal orientiert. Die nachwachsende Generation denkt digitaler, globaler. Es braucht so etwas wie Generationenkompetenz – nicht das schnelle „Ihr werdet es schon richtig machen", sondern echtes Verstehen: Was ist die tiefere Triebfeder der jeweiligen Generation? Mit welcher Brille schaut sie auf diese Welt?

Für das Team ist das Schwierigste, zwischen den Stühlen zu sitzen. Deshalb: Mach dem Team den Übergangsalltag so klar wie möglich – jetzt ist das dran, jetzt das. Und trag die grundsätzlichen Diskussionen zwischen abgebender und übernehmender Generation an einem anderen Ort aus, nicht vor den Mitarbeitenden. Ein Format wie die Zukunftswerkstatt hilft, alles einmal geordnet auf den Tisch zu legen.

Selbstführung in der Unternehmensnachfolge: die drei großen Jas

Bei der Vertragsunterschrift sagst Du im Grunde dreimal Ja: Ja zur Unternehmensführung – klar, Du führst jetzt das Unternehmen und stehst mit Deinem Namen dafür. Ja zur Mitarbeiterführung – auch klar, Du übernimmst das Team und findest eine neue Form der Zusammenarbeit. Und endlich Ja zur Selbstführung – und genau die haben die wenigsten auf dem Schirm.

Die Selbstführung ist die Kugel, auf der im Zirkus alles jongliert wird. Es ist niemand mehr da, der Dir sagt, wie es geht. Selbstführung heißt nicht „haben wir immer so gemacht" – sie hat viel mit Deinen Werten und Überzeugungen zu tun und will genauso geschult werden wie Unternehmens- und Mitarbeiterführung. Dazu gehört auch ein neues Verständnis von Vorbild sein. Vorbild heißt heute nicht mehr: der Erste in der Firma und der Letzte, der geht. Vorbild kann heißen: Ich mache pünktlich Feierabend, konzentriere mich auf das Wichtigste und entscheide bewusst, was liegen bleibt.

Selbstführung braucht Rhythmus. Ich arbeite gern mit dem Dreisatz nachhaltiger Ergebnisse: planen (vorausdenken – Ziel definieren, wo will ich hin?), tun (in die Umsetzung kommen) und reflektieren (innehalten – bin ich da herausgekommen, wo ich hinwollte?). Wer nur tut, dreht im Hamsterrad. Wer nur plant, kommt nicht vom Fleck. Wer nur reflektiert, weiß hinterher, wie es besser gegangen wäre. Jede und jeder hat eine Lieblingsseite – aber eine Stärke allein bringt Dich nicht ans Ziel. Und wenn Dir eine besonders schwerfällt, hol Dir dafür Expertise von außen.

Wie ich mit Nachfolgerinnen und Nachfolgern arbeite

Meine Arbeit beginnt fast immer getrennt: Zuerst schaue ich mit dem einzelnen Menschen, was ihm wirklich wichtig ist, und wir bringen eine Reihenfolge hinein – was hat oberste Priorität, was ist zweitrangig. Erst wenn diese Klarheit steht, gehen wir gemeinsam in die Handlung: Wo liegt der Weg, den alle mittragen können? Denn jede Entscheidung, bei der sich einer über den Tisch gezogen fühlt, schleppt später Altlasten mit. Manchmal ist meine Aufgabe dabei fast die einer Hebamme – ich mache die Worte nicht, aber ich helfe, dass ein Mensch das, was er denkt und fühlt, überhaupt in Worte fassen kann.

Zuerst die schonungslose Ist-Analyse. Bevor wir über Wachstum sprechen, kommen die nackten Tatsachen auf den Tisch: Wo liegen die Stärken, wo die Schwächen, wo Chancen und Risiken? Nur was sichtbar ist, ist verhandelbar. Und parallel dazu geht der Blick nach innen: Was ist mein eigenes Warum? Was sind meine Werte? Wie sollen Leben und Arbeit – auch mit dem Partner, der Partnerin – zusammenpassen?

Dann die Arbeit an Licht- und Schattenseiten. An diesem Punkt arbeite ich mit einem guten Persönlichkeitstest. Er macht sichtbar, was Dir mühelos von der Hand geht und wo es Dich Kraft kostet: Siehst Du eher das große Ganze oder das Spezielle? Orientierst Du Dich an Zahlen und Fakten oder an Menschen und Beziehungen? Und wie reagierst Du unter Stress, wenn Dir plötzlich weniger von Deinen Möglichkeiten zur Verfügung steht?

Und schließlich der Blick von außen. Blinde Flecken können nicht weggedacht werden – aber es gibt ein gutes Gegenmittel: wohlwollendes und zugleich kritisches Feedback von jemandem, der nicht von Dir abhängig ist. Gerade in Familienunternehmen wird viel besprochen, und oft bleibt keine Zeit, Ideen von außen hereinzuholen. Ich nenne das mentale Inzucht. Frag Dich also: Wer ist Dein Hofnarr – wer darf die ungeliebten Dinge aussprechen und den Finger auf die Wunde legen? Meine Rolle ist dabei oft die des Adlerblicks: den ganzen Prozess im Blick behalten, während Du im Alltag steckst.

Die Fragen, die ich Dir stelle – und die Du Dir selbst stellen solltest:

• Was will ich als Übernehmer:in wirklich – und was ist mir dabei am wichtigsten?
• Was ist mein Warum? Wofür mache ich das alles?
• Was sind meine Werte – und passt, wie wir hier arbeiten, dazu?
• Wo liegen die Stärken, wo die Schattenseiten meiner Persönlichkeit?
• Wo hole ich mir ehrliches Feedback und Impulse von außen?

Denn wenn eine, einer sich in Bewegung setzt, kommt das ganze System in Bewegung – und vieles klärt sich nicht nur bei Dir, sondern bei allen Beteiligten.

Häufige Fragen zur Unternehmensnachfolge

Warum scheitert eine Unternehmensnachfolge?

Nicht am Vertrag, sondern am Menschen. Selten scheitert Nachfolge an Steuern, Bewertung oder Formulierungen – sie scheitert an den unsichtbaren Faktoren: Mindset, Werten, Selbstführung. Häufig wird unterschätzt, wie tief der Veränderungsprozess reicht: Nachfolge ist eher ein Beben als ein Stichtag. Und wenn es unternehmerisch schwierig wird, ziehen sich viele Nachfolger:innen auf ihre Fachlichkeit zurück, statt die neue Rolle als Unternehmer:in zu füllen.

Was ist wichtiger als der Übergabevertrag?

Die Unternehmerpersönlichkeit der Nachfolgerin oder des Nachfolgers. Der Vertrag regelt den sichtbaren Teil – Steuern, Finanzierung, Zahlen. Über den Erfolg entscheidet der unsichtbare Teil darunter, wie beim Eisberg: Werte, Haltung, Selbstführung und ein Prozess, den alle Beteiligten mittragen. Die entscheidenden Weichen werden Jahre vor der Unterschrift gestellt – nicht am Tag der Unterschrift.

Was muss ich beachten, wenn ich ein Unternehmen übernehme?

Dass Du nicht nur Zahlen, Technik und einen Kundenstamm übernimmst, sondern ein System, das über Jahre auf einen anderen Menschen zugeschnitten wurde – eine Maßanfertigung, mit allen Stärken und blinden Flecken. Rechne damit, dass der Veränderungsprozess größer ist, als er auf den ersten Blick wirkt, und die emotionalen Faktoren von fast allen unterschätzt werden – bei Dir, beim Abgebenden, im Team, bei Kunden und in der Familie. Beginne mit einer schonungslosen Ist-Analyse und mit Klarheit über Dein eigenes Warum, Deine Werte und Deine neue Rolle. Lern Führung bewusst – besonders die Selbstführung, die gern übersehen wird – und hol Dir Feedback von außen gegen die eigenen blinden Flecken. Und plan genug Zeit ein: Nachfolge ist ein Prozess über Jahre, kein Stichtag.

Wie bereite ich mich als Nachfolger:in vor?

Mit zwei Analysen: dem Unternehmen und Dir selbst. Nimm eine schonungslose Ist-Analyse des Betriebs vor – Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken gehören auf den Tisch, nur dann sind sie verhandelbar. Und klär Dein eigenes Warum: Was will ich, was sind meine Werte, wie sollen Leben und Arbeit zusammenpassen? Dazu gehört, Führung bewusst zu lernen – Mitarbeiter-, Unternehmens- und vor allem Selbstführung – und Dir ehrliches Feedback von außen zu holen, von jemandem, der den Finger auf die Wunde legen darf, ohne von Dir abhängig zu sein. 

Wie lange dauert eine Unternehmensnachfolge?

Länger, als die meisten denken. Der Vertrag mit all seinen Details ist oft eine Sache von rund einem Jahr – das ist aber nur die Spitze. Als frühzeitig gelten drei bis fünf Jahre; wer wirklich noch gestalten will, plant mehr ein, und aus steuerlicher Sicht gelten zehn Jahre als guter Vorlauf. Einen fixen Stichtag wie beim Renteneintritt gibt es bei Selbstständigen nicht – Unternehmensnachfolge ist ein Prozess, kein Datum.